战略的本质，就是做最艰难的事_要闻

封面图 |《澳门风云》剧照

当前，社会充斥焦虑，企业裁员、减少福利等新闻比比皆是，身处其中的我们都感受到巨大的不确定性，许多人因此迷失方向，不知道该往何处走。事实上，人和企业一样，都需要为自己制定一个清晰的战略，坚定地执行下去。

(资料图)

理查德·鲁梅尔特，《经济学人》评价其为「当今25位具世界影响力的管理思想家之一」，近期，他出版了全新力作《好战略, 坏战略2》，如他所说，「战略不是目标，而是一种解决问题的方式」。6月6日，鲁梅尔特教授与中欧国际工商学院战略学教授陈威如就制定战略的难点与痛点展开了一场深度对谈。获中信出版集团授权，我们将这场对谈的文字精华分享给大家。

不管是个人还是企业，都需要真正的「好战略」。读完之后，相信你也能从中得到制定个人战略的趁手工具，进而为自己制定更好的发展战略。

《好战略,坏战略2》

作者：[美]理查德·鲁梅尔特

出版社：中信出版集团

鲁梅尔特：几年前，我曾以一种十分传统的方式教授战略以及进行战略咨询，我通常告诉企业家们，「你应该在具有优势的领域竞争，这是最基本的理念」。然而，当我服务的企业越来越多，并同时开始与大学和非营利性组织合作后，我逐渐意识到，这种战略观存在很大的局限。关注优势，并不一定能导向结果的成功。

2011 年我出版的《好战略，坏战略》颇受好评，尤其「坏战略」这个概念引起了诸多读者的共鸣。我在书中强调：一个坏战略最主要的问题在于，它无法识别组织发展的障碍，也不能具体说明为贯彻该战略将采取的行动，并最终无法发挥效用。这些看似宏大却实际无用的「坏战略」，却常常在企业中存在。

而在最近的这本书《好战略，坏战略2》中，我进一步提出了「基于挑战的战略」这一概念，即制定合理战略的关键，是真正关注发展中的症结与挑战。

「症结」（英文：Crux）一词来自攀岩，是登山的一个术语，意思是攀岩线路中最难的一步。而攀岩的基本原则是，除非你能征服最难点，否则不要攀登。制定战略也是如此，并非所有的挑战都很重要，也并非所有的挑战都能克服，作为管理者，我们必须要寻找那些一旦解决，就可以使组织真正取得进展的障碍。

因此在我看来，从诊断问题开始制定战略，是一次重要的管理理念创新。它同时也是一种从微观层面看待问题的方式，不仅能够优化我们的管理手段，还能赋能于个人的事业、生活。从症结入手，让我们的战略制定不再是做计划与喊口号，而是着眼于真正的挑战，并采取实际行动来解决它。这也正是我写下《好战略，坏战略2》的初衷所在。

一问：变局时代的战略要点

Question

回看当前的市场，在外部环境迅速变化且充满不确定性的情况下，「快」「变」「抢」似乎已经成为主流，这似乎与长期战略有所冲突。那么变局时代，究竟企业应该把握哪些战略要点？

陈威如: 我想告诉各位企业家的是，越是在快速变化的世界里，越要锚定好自己的初心跟战略定位。我见过许多企业跟着潮流、风口尝试过多种跨品类跨品牌的业务，但最终也没有形成实际的业务增长。其实，关键原因还是他们没有站在企业发展的本质上思考自身的核心问题。

在我看来，一个好的战略应该拥有更高维的视角，通过企业自身的革新来赋能和引导合作方与消费者。即便外界变化再多再快，也要明确自己的业务初心，找到「症结」并解决它，而不是一味地随波逐流。

鲁梅尔特：接着陈教授所说，我还想提出一个不常见的观点，那就是不要迷信长期战略。

在某些特殊情况下，我们必须考虑得长远些，例如建设大坝、核电站等等。然而大部分企业都不会涉猎这么复杂的工程。所以在战略上，我们并不需要看那么长远，因为也没有人能够看得那么长远。在此我要解释的是，我并不是反对长期主义，反而认同陈教授所说，企业需要在分析市场和客户等不断变化的竞争要素时具有长远的战略眼光，但我们不是随时都要制定长期战略。

我之所以反对过度追逐长期战略，是因为很多时候，我们的长期计划是与解决当下的症结相冲突的。某些企业兴致勃勃地给未来5年定下了长期战略，却发现当下根本没有匹配的人才和资金实力去实现它。而那些真正亟待破解的「症结」却又因为组织内部的层层阻拦而被压制或者忽视了。

这就是我为什么建议企业家在变化的环境中，更应该在短期框架内集中处理某些核心问题的原因。

二问：如何走出增长困境

Question

当前，许多企业面临着增长困境，如何在市场中「活下来」成为了主要问题。那么在两位看来，企业应该如何摆脱这样的困境，战略在这个过程中应该发挥怎样的作用？

鲁梅尔特：关于这个问题，我想落到战略这件事的本质上来回答。战略是领导力的问题，无论哪种组织都需要决策者，而他们的职责就是从战略角度来要求组织成员做一些有难度的事。换句话说，企业或者组织想要向前发展，就必须有人来发号施令、分配权力。

很多人不喜欢这个说法，但事实如此。人在群体中很难拥有解决困难的行动力，这时候就必须有一个领导者来制定战略，为了破解当下的症结，而要求组织尝试去做自己不熟悉的工作。这样做一定会导致一些不愉快，然而，当人们不得不改变他们正在做的事情时，总是会有一定程度的痛苦和成长，以及一定程度的欢呼。这就是管理，更是战略管理的一部分。

所以想要通过战略来摆脱企业或者组织的困境，管理者的领导力非常关键，我们一定要有魄力带领团队去找到困难、突破困难。

陈威如：鲁梅尔特教授从战略诊断的微观视角分析了这个问题，而我想先从宏观视角带大家一起共同感知这几年市场环境的变化，并探究摆脱增长困境的办法。主要有以下三个层面。

首先是经济大环境。目前我们确实面对着诸多不确定性，但要知道，所有的经济都是会有周期的，在高速的增长之后我们要如何自处才是关键。

其二是企业行为的层面。我观察到国内企业的一个普遍现象就是容易跟风，看到别人成功就快速跟随模仿，结果就是这个行业很快供过于求，最后陷入过度竞争，对大家都没有好处。

我的建议是，企业家一定要独立思考，而不是人云亦云，在「症结」之上看到他人忽略掉的一些细分市场，并提早在此处布局。

最后是管理人员的层面。管理者要保持随时开放心态，面对一些颠覆原有认知的新科技、新商业能够消化和吸收，并理性判断进入这种新模式是否靠谱，这也是很重要的战略远见。

另外，我也非常认同刚才鲁梅尔特教授所说的，企业家的变革领导力非常关键。我在前几天的课堂上还探讨过，柯达跟诺基亚这么伟大的公司，为什么最终也没有走出他们的增长困境？

所以我还想建议企业家们关注以下三点。

第一是集体的情绪。面对业务创新和变革的时候，很多员工都会有抵触或者消极的情绪，这时候领导者就必须要发挥稳定军心的作用，用冷静的定力来带领团队进行变革。

第二是认知的升级。想要调动员工一同创新的积极性，领导者还要让他们也切实地看到业务创新的未来，才能改变固有认知和思维方式。

第三是行为的变化。改变认知还不够，我们还需要创建一些机制，让业务创新与员工的福祉相关联，赋予他们更多的能力与信心，才能带领全员逐步实现组织变革。

这是我对中国企业普遍感受到增长困境的一些看法。就像是过去我们的车速度太快了，现在突然下了高速公路，我们必然会产生焦虑，但这都是暂时的。因为你会发现，下了高速以后，道路依旧四通八达，还有很多美好的世界等着我们探索。

三问：技术浪潮下该怎么做

Question

我们都知道，技术已经深刻地改变了世界，例如ChatGPT等人工智能新技术还在不断迭代更新。究竟技术变革对于企业来说是机遇还是挑战？管理者应该如何制定正确的战略以应对数智化的未来？

陈威如：其实不论是之前的元宇宙还是现在的AIGC，这些都是犹如再造一个新世界的大工程。我们要清醒的意识到，不是所有企业都有能力去开发一套这样完整的数智化系统的，实现它们需要耗费巨大的成本。

从我所观察到的来看，市场上数字升级赋能平台的做法可以说是一种良性的发展趋势。一些企业率先试验了新的数字化方法，并结合自身的业务与技术发展出了一套系统。然后他们将这个系统平台化，开放给上下游的合作方甚至同行一起去做升级。这是一种共创互惠的过程，也是非常健康的市场生态。例如近期的三一重工在自行升级后，又通过树根互联帮助合作方或同行企业透过物联网、大数据、云计算来做工业制造环节的升级。

所以在我看来，一种技术趋势之下，我们必须要在行业内部形成共创合作的意识。头部的大企业有能力可以率先打磨，如果能够把成果开放和平台化，那么将惠及整个行业并最终反哺自身。

鲁梅尔特：事实上，所有新技术刚出现时都会必定会遭到质疑，但我们也看见，最终还是那些勇于尝试的企业在这个新领域占据了一席之地。

1998年，我曾在意大利电信集团从事战略研究工作。那时互联网刚刚出现，市场上对它的看法各不相同，且大部分人依旧质疑这项新技术究竟能不能赚到钱。结果很显然，只有少部分公司进行了投资，并赢得了互联网初期的红利。

我想通过这个经验告诉大家，但凡你是一个有进取心的企业家，当看到一项新技术时，你必须为它下注。但需要警醒的是，如果你想从中盈利，得占领一个与其他人不同的位置，还要创造出一个具有长期竞争力的产品。这需要我们重视研发，用专业的人才和知识来发展技术，继而推动业务的进步，而不是仅仅将营销和他人的东西拼凑在一起。

所以我的建议是，不论是面对人工智能，还是或许更高阶的技术浪潮，在战略角度上领导者一定要做到「有勇有谋」，躬身入局但耐心细心地带领企业发展。

这就是我们取得进步的方式，其中没有确定性。商业之所以如此有趣，因为其本质就是在冒险。

四问：战略连贯的重要性

Question

在《好战略，坏战略2》中，鲁梅尔特教授还强调了一个重要观点，那就是在执行战略的过程当中必须保持行动的连贯，将战略、组织与人协同起来。请两位分别分享对此的理解与看法。

鲁梅尔特：努力做到连贯是非常重要的。以IBM为例，几十年前它曾稳坐全球计算机企业的第一把交椅，但是当小型计算机崛起时他们的困境来了。彼时路易斯·郭士纳接手了IBM，他将公司的战略定位从以技术为中心改为了以客户为中心，因为他觉得IBM最大的优势就是与全球所有大企业都有深入合作，而与大客户打交道的战略在当时也确实奏效了。

但随之而来的是云概念和云计算，大公司自己的IT部门并不喜欢云，因为这会导致他们的失业。于是长期以客户为中心的IBM此时进退维谷，一方面他们不能不顺应云计算的趋势，另一方面又没办法反对大客户们的要求。最终，IBM不得不在几年前把自己拆分成了两家上市公司以专注云业务的转型。因为他们无法在一家公司内部同时执行两个相互矛盾的战略。

从IBM的例子我们不难看出，连贯性就是尽量避免战略上发生向左还是向右的冲突。只有一种方法可以保持战略执行的连贯，那就是打造一个聚焦的组织，围绕着关键的难点设计战略，然后在资源、组织和人事上进行安排执行，这也是一个好的管理者需要具备的能力。

陈威如：是的。从国内这么十几年来的发展我们也看得出，要把战略、组织与人良好的匹配在一起，企业才能进步。

过去我们的企业很大程度上依靠自上而下来执行战略，企业管理者下令，团队直接去做。但随着市场环境的飞速变化，许多管理者也无法独立洞察局势，他们需要依靠更多的集体智慧。

所以我想接着鲁梅尔特教授的观点补充的是，在信息过载的当下，管理者除了要保证战略的聚焦，还要着力提升员工和组织的整体认知与能力，在保证他们与战略同频的同时，依靠组织与人的智慧来不断优化战略本身。

五问：好战略的共性

Question

最后，想问两位一个问题作为总结。在当前的市场环境下，好战略究竟怎么制定，会有哪些共性？请两位嘉宾分别给出你们对广大中国企业家的建议。

陈威如：这个世界确实在飞速变化，我们的经验与认知随时都有可能被颠覆。因此我想给中国企业家和管理者的建议是：

第一，增加自己的共情能力。因为在这样的语境之下，企业不仅仅是纯商业、纯为个人盈利的存在，而是一个有社会属性的组织与集体。只有领导者与员工共情共识，带给全民幸福感，企业才会变得更好。

第二，企业还需要进一步为社会创造价值。真正伟大的企业除了业务优秀之外还能为社会提供活力，不是一味地追求利益，而是贡献出自己的力量帮助社会一同对抗焦虑。当环境变好，我们的业务自然也会更顺利。这是我认为当下企业可以长期发展的两个战略重点。

鲁梅尔特：我要给的这个建议适用于中国和全世界的企业家，那就是看看你所在的市场中，还缺乏哪些服务，那可能正是新的增长点。

中国在过去30年里实现了显著的发展，这在世界上都是前所未有的。但当人们的需求逐渐被满足，市场显现出供过于求的趋势时，我们必须要用更有创造性的思维来解决商业问题，也就是去寻找那些尚未被满足，或还未以应有的方式满足的需求。