张伟雄透露，即使符合市场劳动法规仍有可能令公司差点失去客户。“我们有个供应商聘雇了一名16岁以下的工人，他不是全职员工，供应商也没有违反当地法规。但我们的国际客户不允许供应商这么做，我们只好终止与那名供应商的合作。”

劳动力也是制衣业长久以来被密切监督的一个面向，公平薪资、不奴役、不聘雇童工等已经是行业标准。

(资料图)

（三之二）

“当中的一些计划在更早之前已经展开。我们刚起步，资源有限，只能先从最能发挥效益的环节着手。”

尽管最初的驱动力来自客户，如今在张伟雄看来，可持续发展是集团维持竞争优势的不二法门。

“对消费者而言，他们更加注重负责任的消费。从我们或供应链的角度来看，就是要提高整个价值链的透明度。”

坐在一角挂满儿童服饰的会议室里，张伟雄回顾过去，生产链移出已是本地制衣业的历史篇章，该行业正迎来下一阶段的新发展。

“我们接下来要做的是减少碳排放。在决定如何减排前，我们要先了解有多少碳排放量，所以第一步是追踪和测量。”

张伟雄指出，制衣业向来都不是最环境友善的行业。以布料染色来说，过程耗水，并大量使用化学品。每个市场都订立预防污染的法规，集团也严格遵守。

身为独子，张伟雄约于20年前从新加坡国立大学电子电机工程系毕业后，就加入由父亲一手创立的张服装（TEO Garments）。

位于邵氏路（Shaw Road）15号的张氏工业大厦（TEO Industrial Building），原是张服装的生产基地，如今是集团的行政总部。

张伟雄指出，许多国际品牌与制衣厂展开合作前，会派人到工厂实地考察。“例如他们先了解工厂是否采用再生能源，如果不通过这项要求，就不能成为供应商。”

如今社会更重视可持续发展，在劳动层面的要求自然比以往更高。集团在中国的工厂和一所启聪学校合作，为聋哑学生提供训练，并聘雇合适的毕业生为全职员工，是张服装尝试在社会面发挥更多影响力。

“对我们来说，我们必须确保不被淘汰。过去几年，可持续发展绝对是我们投入大量关注的重点，不论是如何投资或决定投资哪些项目，都和可持续发展有关。”

张伟雄也透露，正在探索如何将六间工厂每个月平均留下来的20公吨至40公吨边角料，升级再造成价值更高的产品，而不再像过去那样交给回收商处理。　

集团向本地大专学府发出“英雄帖”，邀请各路高手提供创意方案。“我们已经已经收到一些提案，正在评估可行性。可行的提案必须具备商业意义，我希望把它打造成集团未来的新业务。”

可持续发展原生代 抬头催化改变

相较于过去大家所讨论的数码原生代（digital native），张伟雄认为，可持续发展原生代正逐渐抬头。这不仅是指更加重视环境和社会责任的消费世代，也指价值主张植根于可持续发展的新品牌。

希望吸引更多潜在客户

“找上我们的客户，他们很清楚是和一个更负责任和更可持续的供应链伙伴合作。我们也希望借此吸引更多潜在客户。”

张服装后来转型，替国际品牌从事代工生产（OEM）和原厂委托设计代工（ODM），客户包括美国著名儿童服饰品牌Carter’s、阿迪达斯（Adidas）、Polo Ralph Lauren等。

“我们合作的客户也希望能减少浪费，鼓励消费者购买素质更好、更耐穿的服饰。他们不想成为大量生产低价商品、穿过即丢的服装品牌。”

以环境、社会与治理（ESG）这三个面向为依据，张伟雄和团队花了三年制定出集团的可持续发展蓝图。

“少买一些、穿用时间长一些”，这句话出自制衣厂第二代的张伟雄之口，似乎有违企业以盈利为先的运作逻辑，但在服装与时尚界，可持续发展已经渐渐成为主流。

花三年制定可持续发展蓝图

“我们这里没有陈列室，因为客户不来新加坡了。他们直接到我们位于中国、柬埔寨和越南的工厂。本地制衣业一度很蓬勃，但大部分都已经移出新加坡。这里曾经聚集了很多服装品牌采购商和代理商。”

张伟雄指出，推动力源自客户的要求，而客户的压力则是来自消费者的消费偏好和购买行为。

一旦有了数据，张伟雄计划向银行申请可持续发展挂钩贷款或绿色贷款，以投资减排设备或再生能源，例如在厂房屋顶安装太阳能板。

这些无疑都会造成营运成本增加，张伟雄却认为，即使不是为了满足客户要求，仍值得投资。“例如要提升生产的节能效率，我们初期必须先投入资本购买节能设备，从中长期来看可以节省能源成本，但这些都不是在短期内可以获益的。”

此外，集团增加采购对环境友善的原料如有机棉和回收的聚酯纤维（recycled polyester），甚至以硬纸皮制的衣架取代塑料衣架。

40多年前，张伟雄的父亲以设计与生产童装起家，集团创立的婴儿服品牌Fiffy，目前在马来西亚销售高踞前三名。张服装仍持有Fiffy股份，但业务已全面交由马来西亚伙伴经营。