网点产能提升是一项系统性、全局性工程，每个专业都必须在其中扮演好自己的“角色”、发挥应有的作用。中国工商银行萧山分行深入贯彻省分行网点产能提升工作要求，依托扁平化管理优势，落实专业分工职责，引导部室沉下去开展调研、指导和帮扶工作，集全行之力提升网点竞争力和产能贡献。

分兵把关，明确专业工作职责

工行萧山分行党委高度重视网点产能提升工作，召开专题会议研究重点、难点和堵点，在此基础上明确各专业工作职责。其中，办公室承担牵头职责，负责制定网点产能提升方案，做好措施落地的督导和反馈工作。同时指导支行选优配强网点负责人，提升网点客户经理占比。公司专业部门承担网点对公赋能职责，负责指导网点开展对公业务，联动网点共同走访规上企业。个金专业部门负责网点零售竞争力提升，牵头组织网点零售竞争力培训、零售产品营销推动以及分期远维中心组建。机构专业部门负责网点GBC专业联动指导，陪同网点走访乡镇街道、部委办局和机构客户。普惠专业部门负责指导网点开展普惠业务，加强综合客户经理营销指导。结现专业部门负责指导网点对公开户及结算业务，减轻网点尽调工作压力，培养网点兼职产品经理队伍。运管专业部门承担渠道布局规划总体职责，在做好新增和迁址基础上、关注存量网点改造提升，推动客服经理综合化。通过定分工、明任务、强职责，每个专业都把网点产能提升作为自己分内之责，主动关心、研究和推动各项工作，营造了良好氛围、形成了全行合力。

建章立制，强化工作过程管理

为常态化推动网点产能提升工作，该行党委定期召开专题会议，听取工作推进情况，现场解决实际问题。

在此基础上，该行制定四项常态化机制，确保工作落实到位。一是分行班子成员调整党建工作联系点，将产能提升的“桥头堡”网点和存在困难的“攻坚”网点作为党建联系点，牵头指导和解决网点经营发展重点问题，切实发挥带头表率作用。二是建立部室网点联系制度，分行公司金融业务部针对网点对公能力薄弱问题，实行网点专人帮扶制度，明确专人对接重点网点，同时将联系人的绩效考核以一定比例与网点公司业务发展挂钩，以此触动部门服务基层的神经。分行机关实行首问负责制，由第一个收到网点问题的部室负责转办、协调和反馈工作落实情况，确保基层问题第一时间得到解决。三是实行联席会商制度，组建网点产能提升会商小组，由相关专业按月轮流主持召开会商会议，重点解决基层网点在客户拓展、业务营销、流程审批等方面反映的问题，现场研究并达成一致意见、加快工作推动落实。四是做好产能监测通报，办公室负责每周对网点产能提升进行监测通报，重点监测网点日均存款提升情况。在支行、核心网点、非核心网点三个层面进行排名，表扬先进、鞭策后进、总结经验，营造你争我赶的浓厚氛围，激发网点提升产能的主观能动性。

厉兵秣马，助推网点减负赋能

该行坚持“发现问题、解决问题”，以点带面推动网点产能提升工程。面对“人”的问题，该行出台《关于加强萧山分行本部机关、支行网点人员交流的指导意见》。要求分行部室每年安排一定比例人员下派至网点进行锻炼，下派员工必须是业务骨干、锻炼时间不少于两年，相应考核和绩效发放同步下挂至网点。通过制度约束，压缩分支行本部职数、倾斜人力资源支持网点发展。加强网点内部挖潜，通过优化劳动组合、精简客服经理充实营销力量，上半年成功转岗客服经理8名。面对“事”的问题，由纪委办负责监督网点减负清单落实情况，定期开展网点减负满意度调查，确保“真减负、减真负”。优化机构设置，着手组建远维和普惠两大中心，远维中心负责协助网点维护重点客群、提质潜力客户，普惠中心上收普惠中后台业务，减轻网点案头工作，集中精力拓展市场。面对“训”的问题，专业部室开展“送教下基层”活动，联合外部师资力量，定期赴网点培训业务、答疑解惑;依托网点日常培训机制，鼓励网点积极开展内部培训、提升队伍综合素质，今年以来累计开展网点日常培训112场。

通过坚持不懈的努力推动，该行网点产能提升工作取得初步成效。截至今年6月末，该行网均各项存款日均增幅较一季度提升4.7个百分点，其中网均新增时点公司存款2.2亿元;上半年网均新增普惠贷款6888万元、同比多增229万元。

下阶段，该行将坚持问题导向、优化工作措施，推动网点产能实现跃升：一是加强网点分类管理，根据网点资源禀赋，制定差异化人员配置、发展导向和任务目标方案，因地制宜推动网点发展。二是完善网点考评体系，扩大网点负责人考核分配权，加大员工绩效与网点经营业绩挂钩力度，优化联系营销行长和综合客户经理考评办法，激发网点发展内生动力。三是坚持严管厚爱并举，加大网点资源投入力度，从荣誉、晋升、绩效等多个维度对网点进行激励，同时坚持奖优罚劣。